项目角色、职责与 RACI 分工

是什么

项目失败很少是因为没人干活，多半是因为该负责的人没被授权，能拍板的人不在场。角色与职责定义要解决三件事：谁能拍板、谁干活、谁被通知。它不是组织架构图，而是一张在每个交付物上都能落地的分工表。

六类角色

角色	核心职责	常见误区
项目发起人（Sponsor）	给资源、给授权、在门径上拍板、跨事业部冲突时裁决	只在启动会露面，后面消失
项目经理（PM）	计划、组织、监控、报告、风险管理、门径组织、收尾	变成"催进度的"和"写周报的"
子项目经理	负责某一子项目范围的交付、进度与风险，向 PM 汇报	被当成纯执行者，无权调动本部门资源
核心团队成员	研发、工艺、质量、采购、物流、生产、财务代表，承担本职能工作包	只派"旁听代表"，回部门不传达
职能/条线经理	出人、出能力、对本部门交付质量负责，与 PM 签内部协议	只借人不担责，人员被抽走时无约束
PMO / 项目审查委员会	方法、模板、培训、资质认证；定期评审项目状态、决定继续/暂停/终止	变成文档警察，或只做会议记录

一个关键设计：项目经理与部门经理之间要有内部项目协议，写明投入人力、能力要求、时间窗口。口头借人是项目延期最常见的起点。

RACI：两种口径要分清

RACI 四个字母在不同体系里含义略有差别，混用会吵起来：

字母	PMI 口径	部分制造企业口径
R	Responsible 执行者（可多人）	负责（主责部门）
A	Accountable 最终负责（唯一）	同意（Approval）
C	Consulted 被咨询	支持（Support）
I	Informed 被通知	信息（Information）

落地建议：在项目手册里写清本项目采用哪种口径，并在矩阵表头标注全称。同一份矩阵里不要既用 PMI 的 A 又用企业的 A（同意）。

三张矩阵

1. 资源分配矩阵：谁投入多少人力、什么时间段、需要什么能力和培训。它是产能与预算的输入。
2. 职责分配矩阵（RACI）：每个工作包/交付物上，谁 R、谁 A、谁 C、谁 I。
3. 干系人登记表：谁影响项目、谁被项目影响、期望是什么、沟通频率与渠道、保密级别。

三者关系：资源分配矩阵管"人够不够"，RACI 管"谁说了算"，干系人登记表管"话该跟谁说"。

怎么做 / 关键点

1. 先定授权再定职责：PM 能被授权动哪些资源、批多少预算、能否直接升级到发起人，写进项目协议。
2. 按交付物列 RACI，不要按部门列——按部门列的矩阵永远是对的，也永远没用。
3. 每个交付物只能有一个 A。出现两个 A，说明范围还没拆清。
4. 子项目边界写清交付物与接口，接口处指定唯一对接人。
5. 项目经理资质与项目分级挂钩：大项目配持证/资深 PM，小项目可由工程师兼管，但不能反过来。
6. PMO 做方法不做保姆：出模板、做培训、组织评审、跟踪红灯项，不替 PM 写计划。
7. 人员变动要更新矩阵与协议，人员换岗是风险，不是行政手续。

常见坑

• PM 有责无权：要人没人、要钱没钱，只能靠人情推动，项目一忙就崩。
• RACI 做成挂名表：所有人都能被填进去，但没人真的对结果负责。
• 条线经理不认账：人派出去就不管了，交付质量出问题推给项目组。
• 子项目边界糊：两个子项目都以为对方在做接口件，最后谁都缺件。
• 干系人漏登记：真正能叫停项目的人（客户质量、法规、财务）没进名单。
• 评审委员会只审不决：开完会没有继续/整改/终止的结论，问题滚到下一个门径。