项目管理
Project Management立项分级、门径评审、进度成本与风险，把项目按时按质按预算带到位。
共 23 篇
PMBOK体系
- PMBOK 知识体系总览（过程组、知识领域与 49 过程）PMBOK 把项目管理拆成 5 个过程组、10 个知识领域、49 个过程；过程组不是阶段，知识领域是管理维度。先把这张矩阵装进脑子，后面所有工具都知道该放在哪一格。
- 项目整合管理（章程、计划、变更与收尾）整合管理是唯一横跨全部过程组的知识领域：用章程授权、用计划统一、用变更控制守住基准、用收尾关闭项目。它的本质不是"汇总"，而是在范围/进度/成本/质量之间做取舍。
- 项目范围管理（需求、WBS 与确认范围）范围管理先分清"产品范围"和"项目范围"，再用需求文件、范围说明书和 WBS 把"做什么"钉死；确认范围是客户验收，控制范围是防蔓延，两者不是一回事。
- 项目进度管理（排序、关键路径与压缩）进度管理从活动定义、排序、工期估算到排网络图，核心是关键路径与浮动时间；进度落后时只有两条路——赶工（加资源）或快速跟进（并行），两者都要用成本与风险换时间。
- 项目成本管理（估算、预算与挣值 EVM）成本管理分估算、预算、控制三步；挣值管理用 PV/EV/AC 三个数算出偏差、绩效指数和完工预测。CPI<1 是超支、SPI<1 是落后，但 SPI 必须结合关键路径看。
- 项目质量与资源管理（质量三过程、团队与冲突）质量管的是"符合要求"而不是"最好"，重点在预防而非检查；资源管的是"人从哪来、怎么建团队、怎么管冲突"。两部分合起来，就是项目能不能稳定交付的底盘。
- 项目沟通与相关方管理（模型、矩阵与参与度）沟通管理的核心是"让对的人在对的时间拿到对的信息"；相关方管理的核心是"识别谁影响项目、谁被项目影响，再把他们的参与度从现状推到需要的水平"。
- 项目风险与采购管理（应对策略、合同类型）风险管理是"识别 → 分析 → 应对 → 监督"的闭环，威胁有规避/转移/减轻/接受/上报，机会有开拓/分享/提高/接受；采购管理的关键是选对合同类型，把成本风险分配给最能承担的一方。
- 敏捷、混合与项目裁剪（Scrum、看板、PMBOK 7）敏捷不是"不做计划"，而是用短周期迭代和持续反馈应对不确定性；硬件项目更适合"阶段门径 + 迭代"的混合模式。裁剪的本质是按项目特征删减流程，而不是省略责任。
项目治理
- 项目管理体系总览制造企业的项目管理由三层构成——治理层定"谁负责、分几级"，流程层定"分几个阶段、过几道门"，执行层管"范围、进度、成本、质量、风险与变更"；三层对齐，项目才可控。
- 项目定义、类型与分级先用"有始有终、唯一交付、资源投入"三条标准判断一件事是不是项目，再按类型定门径深度、按规模定审批层级与管理强度，避免流程过重或纪律过松。
- 项目角色、职责与 RACI 分工把发起人、项目经理、子项目经理、职能经理、PMO 与项目审查委员会的职责边界钉死，再用 RACI 与资源分配矩阵落到每个交付物，避免"人人有责等于无人负责"。
- 项目章程、项目手册与启动会项目章程定"做什么、谁负责、拿什么验收"，项目手册定"这个项目按什么流程走"，启动会把范围、收益、经验教训和角色一次对齐——三件事做完，项目才算真正开始。
阶段门径
- 产品开发与过程开发六阶段从概念、A/B/C/D 样到 SOP 六个阶段，主责部门从市场/研发逐步交棒到生产厂，每个阶段有明确的活动、交付物和冻结/认可节点，门径评审按阶段对齐而非按编号。
- 样件阶段、设计冻结与设计认可A/B/C/D 样分别对应设计雏形、详细设计、过程设计与产品/过程验证，每个阶段以"冻结 + 认可 + 正式发布"收口；样件不是样品秀，而是设计成熟度的物证。
- 质量门径（QG）与阶段评审质量门径是项目在每个阶段的强制评审关卡：交付物齐套、风险已评估、变更受控，才允许进入下一阶段；门径评审开成签字会，问题就会后移到量产爆发。
- PPAP 与批量交付放行批量交付放行要同时满足门径通过、过程审核通过、PPAP 批准、供应商零件批准、客户批准五个条件；条件不全又必须交货时，只能走有边界、有时限、可追溯的风险放行。