项目管理/ PMBOK体系方法进阶更新 2026-10-18
项目风险与采购管理（应对策略、合同类型）
风险管理是"识别 → 分析 → 应对 → 监督"的闭环，威胁有规避/转移/减轻/接受/上报，机会有开拓/分享/提高/接受；采购管理的关键是选对合同类型，把成本风险分配给最能承担的一方。
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一、项目风险管理
七个过程
| 过程 | 过程组 | 重点 |
|---|---|---|
| 规划风险管理 | 规划 | 定方法论、角色、预算、风险阈值 |
| 识别风险 | 规划 | 找出所有可能影响项目的风险 |
| 实施定性风险分析 | 规划 | 排优先级（概率 × 影响） |
| 实施定量风险分析 | 规划 | 算数值影响（EMV、蒙特卡洛） |
| 规划风险应对 | 规划 | 为高优先级风险定策略 |
| 实施风险应对 | 执行 | 落实应对措施 |
| 监督风险 | 监控 | 跟踪、审计、识别新风险 |
风险 vs 问题
- 风险：还没发生，但可能发生，影响不确定；
- 问题（Issue）：已经发生，必须马上处理。
风险登记册管"可能"，问题日志管"已经"。风险一旦发生，就转成问题，按问题管理流程处理。
已知-未知 vs 未知-未知
| 类型 | 含义 | 对应储备 |
|---|---|---|
| 已知-未知 | 能识别但不确定是否发生/何时发生 | 应急储备（进基准） |
| 未知-未知 | 完全没预料到 | 管理储备（不进基准，高层批） |
识别风险
输入：范围基准、进度/成本计划、假设日志、经验教训、干系人登记册。
工具：
- 头脑风暴：团队一起列；
- 德尔菲法：专家匿名多轮，避免权威压制；
- 访谈：一线人员最知道哪里会出问题；
- SWOT：优势、劣势、机会、威胁；
- 核对单：用历史风险清单；
- 假设分析：假设不成立会怎样；
- 提示清单：按 RBS 分类逐项过。
输出：风险登记册（风险描述、触发条件、概率、影响、责任人、应对、状态）。
定性分析：概率-影响矩阵
把每个风险按概率（如 1～5）和影响（如 1～5）打分：
风险值 = 概率 × 影响
| 风险值 | 等级 | 动作 |
|---|---|---|
| 15～25 | 高 | 必须定应对，管理层关注 |
| 8～14 | 中 | 定应对，定期跟踪 |
| 1～7 | 低 | 列入观察清单 |
还要看紧迫性（多快会发生）和可管理性（能不能管）。
定量分析
| 方法 | 用途 |
|---|---|
| EMV 预期货币价值 | 风险值 = 概率 × 金额影响，可正可负 |
| 决策树 | 多方案比较，算每个分支的 EMV |
| 蒙特卡洛模拟 | 多次随机抽样，得出完工日期/成本的分布（P50、P80） |
| 敏感性分析 | 龙卷风图，看哪个变量影响最大 |
例：某风险 20% 概率损失 50 万 → EMV = −10 万；某机会 30% 概率收益 20 万 → EMV = +6 万。
风险应对策略
威胁（负面风险）：
| 策略 | 做法 | 例子 |
|---|---|---|
| 规避 | 改计划，消除风险 | 不用不成熟工艺，改设计 |
| 转移 | 把风险转给第三方 | 买保险、外包、固定总价合同 |
| 减轻 | 降低概率或影响 | 备选供应商、加测试、提前采购 |
| 接受 | 不主动措施，留储备 | 小额风险列入观察 |
| 上报 | 超出项目经理权限 | 上升到项目集/管理层 |
机会（正面风险）：
| 策略 | 做法 |
|---|---|
| 开拓 | 确保机会一定发生（派最强的人） |
| 分享 | 与第三方合作共享收益 |
| 提高 | 提高概率或影响 |
| 接受 | 不主动追求，机会来了就接 |
| 上报 | 超出权限 |
应对措施要写：谁、做什么、什么时候、花多少钱、触发条件。只写"加强管理"等于没写。
监督风险
- 定期 review 风险登记册；
- 跟踪触发条件；
- 风险审计：应对措施是否有效；
- 储备分析：剩余储备够不够；
- 识别新风险（尤其阶段转换、设计变更、供应商切换时）。
二、项目采购管理
三个过程
| 过程 | 过程组 | 重点 |
|---|---|---|
| 规划采购管理 | 规划 | 自制还是外购、怎么买、合同类型 |
| 实施采购 | 执行 | 招标、评标、谈判、签合同 |
| 控制采购 | 监控 | 履约、验收、付款、索赔、关闭合同 |
自制或外购（Make-or-Buy）
考虑：
- 核心能力是否要掌握在自己手里；
- 成本对比（固定成本、规模效应）；
- 产能与交期；
- 质量与知识产权风险；
- 供应商市场是否成熟。
合同类型：把风险分给对的人
| 类型 | 全称 | 成本风险 | 适用 |
|---|---|---|---|
| FFP 固定总价 | Firm Fixed Price | 卖方承担 | 范围明确、需求稳定 |
| FPIF 总价加激励 | Fixed Price Incentive Fee | 卖方为主，有激励 | 范围较明确、希望激励降本/提前 |
| FP-EPA 总价加经济调整 | Fixed Price with Economic Price Adjustment | 卖方，价格可调 | 长周期合同、通胀/汇率波动 |
| CPFF 成本加固定费 | Cost Plus Fixed Fee | 买方承担 | 研发、范围不清、风险高 |
| CPIF 成本加激励 | Cost Plus Incentive Fee | 买方为主，有激励 | 范围不清但可量化绩效 |
| CPAF 成本加奖励 | Cost Plus Award Fee | 买方承担 | 绩效难量化、需主观评价 |
| T&M 工料合同 | Time & Materials | 买方承担 | 小规模、紧急、范围不清 |
记忆：
- 范围越清楚 → 越适合总价合同（卖方敢报固定价）；
- 范围越不清楚 → 越适合成本补偿合同（买方承担不确定性）；
- T&M 适合"先干起来、边干边定"，但要有上限和监管。
实施采购
- 编制采购文件（RFI/RFQ/RFP）、工作说明书（SOW）；
- 投标人会议：统一答疑，防止信息不对称；
- 建议书评估：技术分 + 商务分，权重事先定；
- 谈判：价格、交期、付款、质保、知识产权、违约责任；
- 签合同：范围、验收标准、变更流程、索赔条款写清楚。
控制采购
- 履约检查、过程审核、到货验收；
- 付款与进度/质量挂钩；
- 合同变更走变更控制；
- 索赔管理：记录、取证、时限；
- 合同关闭：最终验收、结算、归档、释放担保。
制造业场景
- 设备/模具/治具采购：交期长、金额大，适合分期付款 + 验收尾款；
- 外协加工：来料/出货检验标准、不良责任、赔损条款要写清；
- 供应商 PPAP：采购合同里绑定 PPAP 批准作为量产放行条件；
- 单一供应商风险：关键料要有备选源，合同里约定产能保障。