项目质量与资源管理（质量三过程、团队与冲突）

一、项目质量管理

三个过程

过程	过程组	重点
规划质量管理	规划	定标准、定指标、定检查/测试方式
管理质量	执行	按流程执行、审计过程、推动改进
控制质量	监控	检查可交付成果，找出缺陷

先分清几个概念

• 质量 vs 等级：质量是"符合要求"，等级是"功能多少"。低等级可以接受，低质量不行。
• 预防 vs 检查：预防是"不让缺陷产生"，检查是"把缺陷挑出来"。预防成本通常远低于失败成本。
• 属性抽样 vs 变量抽样：属性是"合格/不合格"计数，变量是"测具体数值"。
• 准确 vs 精确：准确是"打中靶心"，精确是"每次都打同一处"。两者都不等于质量。

质量成本（COQ）

类别	内容	性质
预防成本	培训、流程设计、DFMEA/PFMEA、供应商开发	一致性成本
评估成本	检验、测试、审计、测量	一致性成本
内部失败成本	报废、返工、停线、重新测试	非一致性成本
外部失败成本	客户退货、索赔、召回、信誉损失	非一致性成本

规律：预防花 1 块，失败省 10 块。但预防投入也有边际，不是越多越好。

7QC 工具

工具	用途
因果图（鱼骨图）	找原因（人机料法环测）
流程图	看流程步骤与瓶颈
核查表	标准化记录
帕累托图	找主要问题（80/20）
直方图	看分布形态
控制图	区分普通原因与特殊原因
散点图	看两个变量的相关性

控制图判异：点超出 UCL/LCL、连续 7 点在中心线同侧、连续 6 点递增/递减、明显周期性——都说明过程有特殊原因。

管理质量 vs 控制质量

维度	管理质量	控制质量
对象	过程	成果
目的	提高过程能力、防止缺陷	挑出不合格品
工具	质量审计、过程分析、根本原因分析	检查、测试、抽样、控制图
输出	质量改进、变更请求	核实的可交付成果、缺陷记录

制造业落点

• 规划质量：DFMEA/PFMEA、控制计划、检验规范、MSA 计划、可靠性测试计划；
• 管理质量：过程审核、分层审核（LPA）、质量审计、8D 横向展开；
• 控制质量：首件、巡检、末件、SPC、AOI/X-Ray、出货检验。

二、项目资源管理

六个过程

过程	过程组	重点
规划资源管理	规划	资源管理计划、团队章程
估算活动资源	规划	每个活动需要什么人、设备、材料
获取资源	执行	内部借调、外部招聘、采购
建设团队	执行	培训、团建、认可、营造氛围
管理团队	执行	跟踪绩效、解决冲突、管理变更
控制资源	监控	确保资源按计划可用、不超配

RACI：把"谁负责"钉死

字母	含义	规则
R（Responsible）	执行者	每项任务至少 1 个
A（Accountable）	最终负责人	每项任务只能 1 个
C（Consulted）	被咨询者	双向沟通，事前征求意见
I（Informed）	被通知者	单向沟通，事后告知

常见错误：一项任务多个 A（等于没人负责）、R 和 A 混在一起、C 列了一堆但从不征求意见。

团队发展阶段（塔克曼模型）

阶段	特征	管理动作
形成期	客气、依赖、方向不清	明确目标、角色、规则
震荡期	冲突、质疑、争夺话语权	直面冲突、建立信任、对齐方法
规范期	形成默契、规则落地	授权、强化协作
成熟期	高效、自组织	放手、给挑战
解散期	项目结束、情绪波动	认可贡献、交接知识

项目团队常常"还没成熟就散了"，所以项目经理要主动缩短形成/震荡期。

冲突管理五种方式

方式	做法	适用
合作/解决问题	面对面找根因，双赢	重要问题、长期关系（首选）
妥协/调解	各让一步	双方都有理、时间紧
缓和/包容	强调共同点、淡化分歧	问题不重要、需要维护关系
强迫/命令	用权力拍板	紧急、安全、法规
撤退/回避	暂时搁置	情绪激动、问题会自然消失

激励与权力

• 马斯洛：生理 → 安全 → 社交 → 尊重 → 自我实现；
• 赫兹伯格双因素：保健因素（工资、环境）不满足会不满，满足了也不会激励；激励因素（成就、认可、成长）才真正驱动人；
• 麦克利兰：成就需要、权力需要、亲和需要；
• 麦格雷戈 X/Y：X 假设人懒、要管；Y 假设人愿意负责、要授权；
• 权力类型：正式、奖励、惩罚、专家、参照、信息。

制造业场景

• 项目成员多是借调，有双重汇报：项目经理管交付，职能经理管专业与考核；
• 用多能工矩阵看谁具备什么技能、谁能顶岗；
• 试产/量产爬坡期需要跨部门突击队，要明确 A 角和替补；
• 冲突高发点：研发与工艺、质量与生产、项目与职能经理。

关联条目

• 项目角色、职责与 RACI 分工
• 质量管理体系标准汇总
• PMBOK 知识体系总览
• 沟通与相关方管理