项目进度管理（排序、关键路径与压缩）

六个过程

过程	过程组	输出
规划进度管理	规划	进度管理计划
定义活动	规划	活动清单、活动属性、里程碑清单
排列活动顺序	规划	项目进度网络图
估算活动持续时间	规划	持续时间估算、估算依据
制定进度计划	规划	进度基准、项目进度计划
控制进度	监控	工作绩效信息、进度预测、变更请求

定义活动：工作包再拆一层

WBS 的工作包是"交付物"，活动是"为完成交付物要做的动作"。一个工作包通常对应多个活动。

活动清单：所有活动的唯一编号和描述；
活动属性：紧前紧后、逻辑关系、提前/滞后、资源需求、强制日期、活动类型（独立型/依附型/支持型）；
里程碑清单：只标关键节点，不消耗工期（如"设计冻结""PPAP 批准"）。

里程碑不是活动：它工期为零，只表示"某件事完成了"。

排列活动顺序：四种依赖

**PDM（前导图法）**用节点表示活动、箭头表示依赖，支持四种关系：

关系	含义	例子
FS（完成-开始）	A 完成后 B 才能开始	模具加工完才能试模
SS（开始-开始）	A 开始后 B 才能开始	软件编码开始后，测试脚本编写开始
FF（完成-完成）	A 完成后 B 才能完成	系统联调完成，文档才能定稿
SF（开始-完成）	A 开始后 B 才能完成	新系统上线，旧系统才能停

依赖的性质：

强制性依赖：合同/物理限制，不能改（如混凝土养护）；
选择性依赖：最佳实践，可以改（如先做 A 再做 B 的习惯）；
外部依赖：依赖项目外（供应商交货、客户审批）；
内部依赖：项目内团队之间。

提前（Lead）：后置活动可以提前开始；滞后（Lag）：后置活动必须等待。例如"刷漆完成后至少等 2 天才能验收"，就是 FS + 2 天滞后。

估算持续时间

方法	做法	适用
类比估算	参考类似项目的历史数据	早期、信息少、快速
参数估算	用参数模型（如每平方米工时）	有历史数据和参数
自下而上	每个活动单独估算再汇总	详细、准确、耗时
三点估算	乐观 O、最可能 M、悲观 P	不确定性大

三点估算（PERT）：

期望工期 tE = (O + 4M + P) / 6
标准差 σ = (P − O) / 6
方差 σ² = [(P − O) / 6]²

例：某活动 O=4 天、M=6 天、P=14 天 → tE = (4+24+14)/6 = 7 天，σ = 1.67 天。

估算还要考虑：

储备：应急储备（已知-未知，放进进度基准）、管理储备（未知-未知，不放进基准）；
资源能力：新手和老手差一倍；
生产效率：加班、多班次、学习曲线；
风险：供应商延期、设备故障、审批排队。

制定进度计划：关键路径法

正推与逆推

正推：ES = 紧前活动 EF 的最大值；EF = ES + 工期；
逆推：LF = 紧后活动 LS 的最小值；LS = LF − 工期；
总浮动（Total Float） = LS − ES = LF − EF；
自由浮动（Free Float） = 紧后活动 ES 的最小值 − 本活动 EF；
关键路径：从起点到终点最长的路径，总浮动为 0（或负）。

一个例子

活动	工期	紧前
A	3	—
B	4	A
C	5	A
D	2	B、C

A(3) ──> B(4) ──┐
  └────> C(5) ──┴──> D(2)

正推：

A：ES=0，EF=3
B：ES=3，EF=7
C：ES=3，EF=8
D：ES=max(7,8)=8，EF=10

逆推：

D：LF=10，LS=8
B：LF=8，LS=4 → 总浮动 = 4−3 = 1 天
C：LF=8，LS=3 → 总浮动 = 0
A：LF=min(4,3)=3，LS=0 → 总浮动 = 0

关键路径：A → C → D，总工期 10 天。B 有 1 天总浮动，也有 1 天自由浮动。

关键路径的实战意义

关键路径上的活动延一天，项目就延一天；
非关键路径有浮动，可以适当调配资源；
关键路径可能有多条，也可能随进度变化而转移；
负浮动表示已经落后于目标日期，必须压缩或调整基准。

资源优化与进度压缩

手段	做法	代价
资源平衡	在浮动范围内调整活动，削平资源峰值	可能延长工期
资源平滑	不延长工期，只在浮动内调整	效果有限
赶工（Crash）	加人、加班、加设备	成本上升，边际效益递减
快速跟进（Fast Track）	把顺序工作改为并行	返工风险、协调成本上升

压缩进度前先问：关键路径在哪？压缩的是关键路径吗？压完会不会产生新的关键路径？加人能压缩多少——布鲁克斯法则说"向进度落后的项目加人，只会让它更落后"（沟通成本上升）。

控制进度

对比进度基准，算进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI）；
绩效审查：趋势图、燃尽图、里程碑达成率；
偏差分析：落后在哪个活动、是否关键路径、是否影响里程碑；
假设情景分析："如果供应商再延两周，SOP 会怎样？"
进度预测：按当前 SPI 推算完工日期；
变更请求：压缩、调整基准、缩减范围。

注意：SPI = EV/PV 是金额口径的进度指标，非关键路径上的工作多做一点，SPI 会好看，但项目可能还是延——必须结合关键路径看。

制造业场景：NPI 进度的硬约束

模具/设备交期是外部依赖，必须提前锁定；
样件→试产→PPAP 是强制性顺序，不能简单并行；
客户审批是外部依赖，排队时间要算进工期；
认证测试（EMC、安规、可靠性）周期长，常是关键路径；
节假日/停产窗口（如春节）要显式留在计划里。