项目成本管理（估算、预算与挣值 EVM）

四个过程

过程	过程组	输出
规划成本管理	规划	成本管理计划（计量单位、精度、控制阈值、绩效测量规则）
估算成本	规划	成本估算、估算依据
制定预算	规划	成本基准、项目资金需求
控制成本	监控	工作绩效信息、成本预测、变更请求

成本的几个分类

分类	含义	项目里的例子
可变成本	随产量/工作量变化	材料、外协加工、加班费
固定成本	不随产量变化	设备折旧、厂房租金、专职人员工资
直接成本	直接归属项目	项目组成员、专用模具、差旅
间接成本	分摊到多个项目	管理费用、公共设备、厂房水电
沉没成本	已经发生、无法收回	已投入的研发费、已报废的模具
机会成本	选 A 而放弃 B 的收益	用同一产线做 A 产品而放弃 B 产品

沉没成本不该影响决策：已经花掉的钱收不回来，决策应看"继续投入的未来收益 vs 未来成本"。

估算成本

方法	说明	精度	适用
类比估算	参考类似项目	低（-25%～+75%）	早期、快速
参数估算	用参数模型（元/件、工时/台）	中	有历史数据
自下而上	每个工作包估算再汇总	高（-5%～+10%）	详细规划
三点估算	(O + 4M + P)/6	中高	不确定性大

估算要包含：

人工、材料、设备、外协、差旅、认证、培训；
应急储备：应对已识别的风险（已知-未知），放进成本基准；
管理储备：应对未识别的风险（未知-未知），不放进成本基准，由高层批准。

制定预算

成本基准 = 各工作包成本 + 应急储备
项目资金需求 = 成本基准 + 管理储备

成本基准是按时间段分配的预算（S 曲线），是挣值管理的比较基准。管理储备不属于基准，动用它意味着基准变更。

挣值管理（EVM）三个基础数

缩写	名称	含义
PV	Planned Value 计划价值	到某时点，计划完成的工作值多少钱
EV	Earned Value 挣值	到某时点，实际完成的工作值多少钱（按预算单价）
AC	Actual Cost 实际成本	到某时点，实际花了多少钱

关键：EV 用预算单价计算，不是实际售价；AC 是实际支出。两者口径不同，才能看出"干得值不值"。

偏差与绩效指数

指标	公式	含义
CV 成本偏差	EV − AC	>0 节约，<0 超支
SV 进度偏差	EV − PV	>0 提前，<0 落后
CPI 成本绩效指数	EV / AC	>1 省钱，<1 超支
SPI 进度绩效指数	EV / PV	>1 提前，<1 落后

偏差是绝对金额，指数是相对效率。跨项目比较用指数，单项目看金额。

完工预测

指标	公式	用途
BAC	完工预算	原定总预算
EAC	完工估算	按当前趋势预测最终要花多少
ETC	完工尚需估算	EAC − AC，接下来还要花多少
VAC	完工偏差	BAC − EAC，最终超/省多少
TCPI	完工尚需绩效指数	剩下的钱要花出多高效率

EAC 的四种算法

情形	公式	适用
未来按当前成本效率继续	EAC = BAC / CPI	偏差是常态，最常用
未来按原预算效率继续	EAC = AC + (BAC − EV)	偏差是偶发的、已纠正
成本与进度同时影响	EAC = AC + (BAC − EV) / (CPI × SPI)	成本和进度都偏
自下而上重新估算	EAC = AC + 自下而上的 ETC	信息充分、偏差大

TCPI

按 BAC 完成：TCPI = (BAC − EV) / (BAC − AC)
按 EAC 完成：TCPI = (BAC − EV) / (EAC − AC)

TCPI > 1 表示"剩下的活要用比现在更高的效率才能完成"，越大越不现实。

一个算例

某项目 BAC = 100,000 元，第 3 个月末：PV = 40,000，EV = 35,000，AC = 38,000。

CV = 35,000 − 38,000 = −3,000        （超支 3,000）
SV = 35,000 − 40,000 = −5,000        （落后 5,000）
CPI = 35,000 / 38,000 = 0.921        （每花 1 元只挣回 0.92 元）
SPI = 35,000 / 40,000 = 0.875        （只完成计划的 87.5%）

EAC = 100,000 / 0.921 = 108,578      （预计最终超支 8,578）
ETC = 108,578 − 38,000 = 70,578
VAC = 100,000 − 108,578 = −8,578
TCPI = (100,000 − 35,000) / (100,000 − 38,000) = 1.048

结论：项目既超支又落后；要按原预算完工，剩下每个月得比现在效率高 4.8%。

解读 EVM 的五个坑

SPI 好看不代表不延期：非关键路径多干活，EV 上去了，关键路径还在拖；必须结合关键路径和里程碑。
百分比完成规则不一致：0/100、50/50、工时比例，口径不同 EV 不可比。
前期 EV 虚高：设计阶段"完成 90%"很容易，剩下 10% 可能占一半工作量。
AC 口径不全：只算外购、不算内部人工，CPI 会虚好。
EAC 只用 BAC/CPI：如果偏差是偶发的，会高估最终成本；要看偏差性质选公式。

与制造业项目预算的衔接

PMBOK 的成本管理是项目口径：项目要花多少钱、花得值不值。制造业还有产品口径：单件成本、材料费、人工费、制造费用、毛利率。

两笔账要分开：

项目预算：研发费、模具费、治具费、认证费、试产费、设备投资；
产品成本：BOM 成本、直接人工、制造费用、物流、质量成本。

项目预算超支不等于产品不赚钱；产品毛利不够，项目预算再省也没意义。具体拆法见项目预算与成本管理。