PMBOK 知识体系总览（过程组、知识领域与 49 过程）
PMBOK 把项目管理拆成 5 个过程组、10 个知识领域、49 个过程；过程组不是阶段，知识领域是管理维度。先把这张矩阵装进脑子，后面所有工具都知道该放在哪一格。
先记住三件事
PMBOK（Project Management Body of Knowledge）第六版把项目管理拆成三个坐标：
- 5 个过程组：启动、规划、执行、监控、收尾——回答"现在该做什么动作"；
- 10 个知识领域：整合、范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、相关方——回答"这件事属于哪个专业维度"；
- 49 个过程：每个过程 = 输入 + 工具与技术 + 输出（ITTO），回答"具体怎么做、产出什么"。
最容易搞错的一点：过程组不是项目阶段。阶段是"做完了哪一段产品/工程"，过程组是"管理动作的类型"。一个阶段里可以同时发生规划、执行、监控；收尾过程组在每个阶段结束都可以用一次。
什么是项目
PMBOK 的定义：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。三个关键词：
| 特征 | 含义 | 管理含义 |
|---|---|---|
| 临时性 | 有明确的起点和终点，不是无限期运营 | 必须有收尾；资源要释放；知识要沉淀 |
| 独特性 | 交付物有独特之处，不是重复生产 | 不能照搬上一次的计划，要渐进明细 |
| 渐进明细 | 信息随项目推进逐步清晰 | 计划要滚动更新，不能一次定死 |
项目 vs 运营：项目是"一次性、带来变化"，运营是"重复性、维持运转"。两者交接点就是移交（transition）——项目把成果交给运营，运营负责长期价值。
项目、项目集、项目组合：
- 项目：单个独特交付；
- 项目集（Program）：一组相互关联、协同管理能获得更大收益的项目；
- 项目组合（Portfolio）：为实现战略目标而放在一起管理的项目、项目集和运营，追求整体投资回报。
六重约束（不止三重）
传统说法是"三重约束"：范围、进度、成本，中间夹着质量。PMBOK 第六版把资源和风险也纳入，形成六重约束：
范围
/ \
进度 成本
\ /
质量 资源 风险
任何一个变了，其他几个都要重新平衡。项目经理的工作不是"全都满足"，而是让干系人对取舍达成一致。
项目生命周期与开发方法
| 类型 | 特点 | 适用 |
|---|---|---|
| 预测型（瀑布） | 范围、进度、成本早期确定，按阶段顺序推进 | 需求稳定、法规/安全要求高、硬件开发 |
| 迭代型 | 重复循环，逐步细化产品 | 需求逐渐清晰 |
| 增量型 | 分块交付可用成果 | 需要尽早交付部分价值 |
| 适应型（敏捷） | 短周期、拥抱变化、持续交付 | 需求不确定、软件/数字化 |
| 混合型 | 预测 + 敏捷组合 | 硬件+软件、NPI 项目最常见 |
制造业的产品开发通常是混合型：阶段门径（A/B/C/D 样、QG）是预测型的治理骨架，里面套迭代（设计验证、试产问题闭环）。
五个过程组
| 过程组 | 核心问题 | 典型动作 | 过程数 |
|---|---|---|---|
| 启动 | 这事该不该做、谁来做 | 制定章程、识别相关方 | 2 |
| 规划 | 怎么做、做到什么程度 | 范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购计划 | 24 |
| 执行 | 按计划干出来 | 指导与管理工作、管理质量/团队/沟通/风险/采购/相关方 | 10 |
| 监控 | 干得怎么样、要不要纠偏 | 监控工作、变更控制、确认/控制范围、控制进度成本质量资源、监督风险/沟通/采购/相关方 | 12 |
| 收尾 | 怎么结束、留下什么 | 结束项目或阶段 | 1 |
监控过程组贯穿全程，不是"最后检查"。它的节奏是：工作绩效数据 → 工作绩效信息 → 工作绩效报告 → 决策/变更。
十个知识领域与 49 过程矩阵
| 知识领域 | 启动 | 规划 | 执行 | 监控 | 收尾 |
|---|---|---|---|---|---|
| 整合 | 制定项目章程 | 制定项目管理计划 | 指导与管理项目工作；管理项目知识 | 监控项目工作；实施整体变更控制 | 结束项目或阶段 |
| 范围 | 规划范围管理；收集需求；定义范围；创建 WBS | 确认范围；控制范围 | |||
| 进度 | 规划进度管理；定义活动；排列活动顺序；估算活动持续时间；制定进度计划 | 控制进度 | |||
| 成本 | 规划成本管理；估算成本；制定预算 | 控制成本 | |||
| 质量 | 规划质量管理 | 管理质量 | 控制质量 | ||
| 资源 | 规划资源管理；估算活动资源 | 获取资源；建设团队；管理团队 | 控制资源 | ||
| 沟通 | 规划沟通管理 | 管理沟通 | 监督沟通 | ||
| 风险 | 规划风险管理；识别风险；实施定性风险分析；实施定量风险分析；规划风险应对 | 实施风险应对 | 监督风险 | ||
| 采购 | 规划采购管理 | 实施采购 | 控制采购 | ||
| 相关方 | 识别相关方 | 规划相关方参与 | 管理相关方参与 | 监督相关方参与 |
合计：启动 2 + 规划 24 + 执行 10 + 监控 12 + 收尾 1 = 49 个过程。
记忆方法：不要背 49 个名字，先背"10 个领域 × 5 个组"的骨架，再记每个领域里最常用的 2～3 个过程。真正天天用的是：
- 整合：章程、计划、变更、收尾；
- 范围：需求、WBS、确认范围；
- 进度：定义活动、排顺序、估工期、排计划、控进度；
- 成本：估算、预算、挣值；
- 风险：识别、定性、应对、监督；
- 相关方：识别、规划参与。
项目管理数据流
执行工作 → 工作绩效数据（原始观测）
→ 工作绩效信息（对比基准、算偏差）
→ 工作绩效报告（汇总给决策层）
→ 变更请求 / 纠偏 / 更新计划
很多项目"报喜不报忧"，问题就出在第一层：只报"做了什么"，没有对比基准，也没有形成可决策的报告。
组织环境：EEF 与 OPA
| 类别 | 内容 | 对项目的影响 |
|---|---|---|
| 事业环境因素 EEF | 组织文化、结构、流程、IT 系统、市场条件、法规、标准 | 通常不能改变，只能适应 |
| 组织过程资产 OPA | 模板、流程、历史数据、经验教训库、配置管理知识库 | 可以复用和改进，是项目经理的杠杆 |
项目结束时把经验教训写回 OPA，下一次项目才不是从零开始——这是"组织级项目管理（OPM）"的核心。
组织结构与项目经理的权力
| 结构 | 项目经理权限 | 资源归属 | 适用 |
|---|---|---|---|
| 职能型 | 很小 | 职能经理 | 项目少、技术为主 |
| 弱矩阵 | 小 | 职能经理 | 协调型项目 |
| 平衡矩阵 | 中 | 共享 | 常见 |
| 强矩阵 | 较大 | 项目经理 | 多项目并行 |
| 项目型 | 很大 | 项目经理 | 大型、独立项目 |
PMO 三种类型：支持型（提供模板/培训/数据）、控制型（要求遵守流程/工具）、指令型（直接管理项目、项目经理向 PMO 汇报）。
商业文件：项目为什么存在
- 商业论证（Business Case）：值不值得做，收益、成本、风险、战略契合；
- 效益管理计划（Benefits Management Plan）：做完能带来什么效益、怎么衡量、谁负责；
- 项目章程：正式授权项目存在，授权项目经理动用资源；
- 项目管理计划：怎么做的总纲，含三大基准（范围、进度、成本）。
章程由发起人签发，不是项目经理自己写；项目经理可以参与起草，但授权来自发起人。
裁剪：不是所有项目都跑全套
PMBOK 第六版专门强调裁剪（tailoring）：根据项目规模、复杂度、不确定性、交付节奏、法规要求，删减或加强过程。
裁剪的判断维度：
- 项目规模与工期；
- 行业与法规（汽车 IATF、医疗 ISO 13485、航空 AS9100）；
- 组织成熟度；
- 干系人数量与分布；
- 需求稳定性；
- 是否安全关键。
裁剪不等于省略。可以简化文档，但不能省略"谁负责、做到什么程度、怎么验收"。
与制造业 APQP / 门径体系的关系
| 维度 | PMBOK | APQP / 门径 |
|---|---|---|
| 定位 | 通用项目管理知识体系 | 汽车/制造业产品开发流程 |
| 骨架 | 5 过程组 × 10 知识领域 | 5 阶段 × 门径评审 |
| 时间轴 | 过程组可循环 | 阶段顺序强 |
| 交付物 | 项目管理计划、基准、报告 | DFMEA/PFMEA、控制计划、PPAP |
| 关系 | 提供"怎么管"的方法 | 提供"按什么流程、交什么文件" |
实务上两者是嵌套的：APQP 的阶段门径是项目生命周期，PMBOK 的范围/进度/成本/风险/相关方是每个阶段里的管理动作。本模块后面的页面，就是把 PMBOK 这十根柱子拆开讲，再落回制造业场景。
本系列页面
- 整合管理——章程、计划、变更、收尾
- 范围管理——需求、WBS、确认范围
- 进度管理——活动排序、关键路径、压缩
- 成本与挣值——估算、预算、EVM
- 质量与资源——质量三过程、团队与冲突
- 沟通与相关方——沟通模型、权力利益矩阵
- 风险与采购——风险应对、合同类型
- 敏捷与裁剪——Scrum、混合、PMBOK 7
关联条目
- 项目管理体系总览（本企业三层体系）
- 项目定义、类型与分级
- 项目章程、项目手册与启动会
- WBS 与项目进度计划
- 风险登记与变更控制