质量门径（QG）与阶段评审

是什么

质量门径（Quality Gate，QG）是项目阶段的决策关卡：到了这个点，必须回答"上一阶段做完了吗、下一阶段能开始吗"，并留下继续 / 有条件继续 / 不继续的正式结论。

它的本质不是"审查文件齐不齐"，而是在成本还低的时候暴露问题。越往后发现问题，代价呈数量级上升：概念阶段改一句话，SOP 后要改模具、改产线、改认证、召回。

一句话逻辑：

阶段完成 → 交付物齐套检查 → 风险与变更评审 → 门径结论 → 放行/带条件放行/不放行

门径序列

门径	时点	要回答的问题	典型交付物
QG0	立项/概念结束	值不值得做？范围与目标清楚吗？	项目章程、可行性分析、概念方案、RACI、初步预算
QG1	A 样	需求抓准了吗？方案立得住吗？	需求规格、设计输入/输出评审记录、系统/设计 FMEA、特殊特性清单、DVP
QG2	B 样	设计定了吗？能造出来吗？	详细设计文件、B 样试验报告、设计评审记录、SCP/PV/BV
QG3	C 样	过程设计好了吗？供应链就绪了吗？	过程流程图、PFMEA、控制计划、布局、设计认可单、正式设计文件发布
QG4	首批 D 样后	产线能稳定做出合格品吗？	过程能力报告（Cmk/Ppk）、过程审核、产品审核、PPAP 报告、过程验证单
QG5	SOP 后	量产稳定吗？经验沉淀了吗？	批量交付记录、爬坡数据、经验教训报告

两套编号：平台项目走 QGP 序列，客户项目走 QGC 序列，阶段划分一致、评审侧重不同（客户项目还要对齐客户节点与客户批准）。旧体系中曾用 QA0/QA1A/QA1B/QA2/QA3/QA4 编号，新旧文件并存时按阶段对齐，不要按编号硬套。

门径评审的四个检查面

1. 齐套：交付物清单逐项核对，缺件要写明补救计划与责任人。
2. 闭环：上一道门径的 OPL（问题项清单）、有条件放行项是否关闭；未关闭项要评估影响并重新确认期限。
3. 风险：风险登记表是否更新，高概率高影响项是否有对策与责任人。
4. 受控：本阶段的变更是否都走了变更流程，文件版本是否一致，项目手册是否已更新。

四项都过关，门径才叫"过"。少一项就是带条件通过，必须写明条件和关闭时间。

评审怎么开才有效

• 会前：把交付物、评审清单、上一轮 OPL 提前发给参会人；参会人必须能代表本职能拍板。
• 会中：先看红灯项和未闭环项，再看齐套性；不做长篇汇报，只做决策。
• 会后：书面结论（通过 / 有条件通过 / 不通过）、条件与期限、责任人、下次评审时间。
• 升级机制：对项目目标（时间、质量、成本、预算）有重大影响的未决项，必须升级到发起人或项目审查委员会。

指标体系

• 红灯率（状态为红灯的项目占比）是常见的体系健康度指标，很多组织把目标设在 < 35%。全绿往往不是好消息，而是灯失真。
• 门径评价分布：正面评价/负面评价数量逐年对比，用来判断评审是真的在拦问题，还是只在走流程。
• 风险放行数量：放行次数上升，说明前端验证不足或节点压力过大。

怎么做 / 关键点

1. 把交付物清单做成模板，每道门径一张表，可勾选、可留空、必须写理由。
2. 门径前一周冻结文件，避免"评审当天还在改报告"。
3. 评审会由 PM 组织，质量部门把关，业务负责人拍板，三方角色不能合并。
4. 有条件通过必须限时，到期未闭环自动升级，不靠人记。
5. 门径结论进项目月度报告，让管理层看到真实通过率与红灯项。
6. 平台/客户项目分别建模板，别用一套表硬套两种项目。
7. 每次评审后更新风险清单与项目手册，让门径真正改变项目状态。

常见坑

• 签字会：交付物不齐也放行，门径变成行政手续。
• 赶节点跳门：以客户催、样件急为由跳过 QG，问题后移到量产。
• 条件不闭环：有条件通过写成"后续跟进"，没有期限、没有责任人。
• 评审人无授权：来的都是"回去问问领导"的人，会上什么也定不了。
• 只审文件不审实物：报告很漂亮，样件状态和测试数据对不上。
• 编号对不上：新旧门径编号混用，评审时争"这是 QG3 还是 QG4"，浪费时间。
• 红灯文化：报红被批评，于是全报绿，风险彻底隐身。